Frau Dr. Psenicka, wenn Sie heute auf Ihren bisherigen Lebensweg schauen: Was war der entscheidende Wendepunkt?
Es war weniger ein einzelner Moment als eine Phase. Über viele Jahre war ich in leitenden chirurgischen Funktionen tätig, in Umfeldern, in denen Leistung jeden Tag abrufbar sein muss. Irgendwann hat mir meine eigene Gesundheit sehr deutlich gezeigt, dass Funktionieren allein keine Strategie ist. Das hat mich gezwungen, Leben und Arbeit neu zu bewerten. Der eigentliche Wendepunkt war aber die Frage, die daraus entstand: Warum scheitern gerade die Leistungsstärksten so oft an ihrer eigenen Belastbarkeit? Dieser Frage bin ich mit allem nachgegangen, was ich mitbringe: der Medizin, der Erfahrung als Führungskraft im OP, dem Hochleistungssport und der Arbeit mit Menschen und Organisationen unter hohem Druck.
Ihr Konzept „Gesunde High Performance“ entstand in dieser Zeit und unterstützt Leistungsträger, trotz Druck und großer Herausforderungen körperlich und mental gesund und leistungsfähig zu bleiben. Was bietet die Methode und wie funktioniert das?
Gesunde High Performance setzt beim Menschen an. Leistung entsteht nicht aus Willenskraft allein, sondern aus Energie, Fokus und Regeneration. Diese drei Größen lassen sich steuern, ähnlich wie Vitalparameter in der Medizin. Die Methode verbindet medizinische und psychologische Erkenntnisse mit Prinzipien aus dem Hochleistungssport. Konkret heißt das: Leistungsträger lernen, ihre persönlichen Frühwarnzeichen zu erkennen, Phasen hoher Belastung bewusst zu planen und Erholung nicht als Belohnung zu sehen, sondern als Teil der Leistung. Das Ziel ist nicht weniger Leistung, sondern Leistung, die man auch in fünf oder zehn Jahren noch abrufen kann.
Warum fällt es gerade leistungsorientierten Menschen häufig so schwer, rechtzeitig zu erkennen, dass ihre eigene Leistungsfähigkeit Grenzen hat?
Weil ihre größte Stärke zugleich ihr blinder Fleck ist. Leistungsorientierte Menschen haben gelernt, Widerstände zu überwinden: Müdigkeit, Zweifel, Schmerz. Genau diese Fähigkeit überdeckt die Warnsignale. Hinzu kommt, dass Leistungsträger für das Durchhalten belohnt werden, selten für das rechtzeitige Innehalten. Und Erschöpfung kommt schleichend. Man gewöhnt sich an ein immer höheres Belastungsniveau und hält es für normal. Im OP würde niemand ohne Monitoring operieren. Viele Führungskräfte steuern sich selbst aber ohne jeden Messwert, bis der Körper die Entscheidung übernimmt.
Was hat Sie Ihre eigene Erfahrung über den Preis des Funktionierens gelehrt? Wie gehen Sie heute mit Druck und Belastung um?
Dass Funktionieren und Leistungsfähigkeit nicht dasselbe sind. Man kann sehr lange funktionieren, während die eigentliche Leistungsfähigkeit längst nachlässt: Entscheidungen werden enger, die Geduld kürzer, die Kreativität geringer. Den Preis zahlt man oft erst später und selten allein, sondern gemeinsam mit Familie und Team. Heute gehe ich bewusster mit Druck um. Ich operiere weiterhin, und im OP gehört Druck zum Alltag. Der Unterschied ist, dass ich Belastung plane, statt sie einfach geschehen zu lassen: mit klaren Prioritäten, festen Erholungsphasen und Bewegung, für mich vor allem beim Klettern und beim Spazierengehen mit meiner Hündin Nala. Sie kam zunächst nur an den Wochenenden als Leihhund zu mir. Als ihre Besitzerin sie dann abgegeben hat, habe ich Nala übernommen. Heute ist sie meine Hündin und meine verlässlichste Erholungsphase: Nala fragt nicht, ob gerade eine Deadline drängt oder ein schwieriger OP-Tag hinter mir liegt. Sie will raus, in den Wald, ans Wasser, bei jedem Wetter. Und genau das tut mir gut. Mit ihr bin ich ganz im Moment, ohne Handy und ohne Agenda. Manchmal denke ich, sie ist die beste Gesundheitsberaterin, die ich je hatte.
Sie haben viele Menschen kennengelernt, die permanent an der Belastungsgrenze stehen. Gab es einen Fall, der Sie persönlich besonders berührt hat?
Ja, eine Führungskraft, die ich begleitet habe. Ihre Tochter war Ärztin und erkrankte selbst schwer an einer bösartigen Form von Krebs. Plötzlich stand dieser Mensch zwischen zwei Welten: im Unternehmen mit voller Verantwortung, für Mitarbeitende, Zahlen und Entscheidungen, und gleichzeitig an der Seite eines Kindes, das um sein Leben kämpfte. Mich hat dieser Fall tief berührt, auch weil ich selbst weiß, was eine solche Diagnose bedeutet. Und er hat mir etwas gezeigt, das ich seither immer wieder sehe: Belastung kündigt sich nicht an, und sie fragt nicht, ob gerade Platz für sie ist. In solchen Momenten zeigt sich, ob jemand nur auf die eigene Kraft angewiesen ist oder ob es Strukturen gibt, die tragen: ein Team, das übernehmen kann, Vertretungen, die funktionieren, und ein Umfeld, in dem man sagen darf: Ich kann gerade nicht alles.
Warum belohnen viele Unternehmen Durchhalten statt kluger Entscheidungen? Und fordern wir von erfolgreichen Frauen eine besonders hohe Belastbarkeit?
Weil Durchhalten sichtbar ist und gute Entscheidungen oft nicht. Wer bis spät im Büro sitzt und jede Krise persönlich auffängt, gilt als engagiert. Wer dagegen eine Struktur baut, durch die die Krise gar nicht erst entsteht, bleibt unsichtbar. So entsteht eine Kultur, in der Erschöpfung als Beweis für Einsatz gilt. Frauen in Führungspositionen betrifft das häufig besonders: Viele haben gelernt, doppelt belastbar wirken zu müssen, und kompensieren Erschöpfung besonders lange. Für Unternehmen ist das ein echtes Risiko, denn wer erschöpft ist, entscheidet enger, kurzfristiger und riskanter.
Als Oralchirurgin sind Sie regelmäßig mit Situationen konfrontiert, in denen Fehler unmittelbare Konsequenzen haben. Wie kamen Sie auf die Idee, Methoden und Strukturen aus dem Operationssaal für Unternehmen anderer Branchen zu adaptieren?
Durch den direkten Vergleich. Im OP erlebe ich, wie Teams unter extremem Druck verlässlich gute Entscheidungen treffen. Nicht, weil dort Übermenschen arbeiten, sondern weil das System darauf ausgelegt ist: klare Rollen, Checklisten, ein Team-Time-out vor dem ersten Schnitt, feste Kommunikationsregeln und Nachbesprechungen, in denen Fehler analysiert und nicht versteckt werden. In meiner Arbeit mit Führungskräften habe ich dann immer wieder gesehen, dass Unternehmen gerade bei kritischen Entscheidungen auf genau diese Strukturen verzichten. Dort hängt vieles an einzelnen Personen und ihrer Tagesform. Daraus ist das Konzept der „Leistungsarchitektur“ entstanden: die Übertragung bewährter Prinzipien aus Hochrisikobereichen auf Führung und Organisation.
Gibt es auch Arbeitsweisen und Strukturen im OP-Saal, die so nicht übertragbar sind?
Ja, und das ist mir wichtig. Ein Unternehmen ist kein OP-Saal. Im OP gibt es eine sehr klare Hierarchie und eine eindeutige Verantwortung im Moment der Entscheidung. Das wäre in vielen Organisationen weder sinnvoll noch gewünscht. Auch das Tempo lässt sich nicht übertragen: Im OP fallen Entscheidungen oft in Sekunden, in Unternehmen bleiben meist Tage oder Wochen, und trotzdem wird diese Zeit häufig nicht genutzt. Übertragbar sind deshalb nicht die Abläufe eins zu eins, sondern die Prinzipien dahinter: Klarheit darüber, wer entscheidet, Standards für kritische Situationen und eine Fehlerkultur, die lernt, statt Schuldige zu suchen.
Wie baut man Organisationen, die auch in Krisen entscheidungsfähig bleiben, statt sich auf einzelne besonders belastbare Mitarbeitende zu verlassen? Welche Rolle spielt dabei Ihr Konzept Leistungsarchitektur?
Indem man Leistung als Frage der Architektur begreift und nicht als Frage der Persönlichkeit. Viele Organisationen funktionieren nur, weil einzelne Leistungsträger dauerhaft über ihre Grenzen gehen. Das ist kein Erfolgsmodell, sondern ein Klumpenrisiko. „Leistungsarchitektur“ setzt deshalb an der Struktur an: Wer entscheidet was, auf welcher Grundlage und bis wann? Wie fließen kritische Informationen? Wo gibt es Vertretungen und Puffer? Und wie lernt die Organisation aus Fehlern? Sind diese Fragen geklärt, bevor die Krise kommt, bleibt die Organisation auch dann handlungsfähig, wenn einzelne Menschen ausfallen. Genau darum ging es in meiner Keynote „Wenn Leistung nicht ausfallen darf“, die ich im August 2026 für den Vorstand und mehr als 15.000 Mitarbeitende der Techniker Krankenkasse gehalten habe. Besonders gefreut hat mich, dass die TK, die selbst als Vorreiterin in der Gesundheitsvorsorge gilt, genau dieses Thema gewählt hat. Die Keynote ist zugleich die Grundlage für mein aktuelles Buch.
Wann sollten bei Unternehmen die Alarmglocken läuten? Welche drei strukturellen Schwächen kommen am häufigsten vor?
Die Alarmglocken sollten läuten, wenn immer dieselben Menschen die Krisen lösen und wenn Entscheidungen immer häufiger aufgeschoben oder nach oben weitergereicht werden. Die drei häufigsten strukturellen Schwächen sind aus meiner Erfahrung:
1. Unklare Entscheidungsrechte: Viele reden mit, aber niemand entscheidet.
2. Abhängigkeit von Einzelpersonen: Wissen und Verantwortung liegen bei wenigen, Ausfälle sind nicht abgesichert.
3. Fehlende Nachbesprechung: Fehler werden repariert, aber nicht analysiert, und deshalb wiederholen sie sich.
Dazu kommt ein Frühwarnsignal, das kaum ein Unternehmen misst: die Erschöpfung seiner Leistungsträger.
Welche Sofort-Hilfe-Maßnahmen sehen Sie für Leistungsträger?
Drei Dinge, die sofort wirken:
1. Eine ehrliche Bestandsaufnahme. Nicht „Wie viel schaffe ich?“, sondern „Wie gut entscheide ich gerade?“
2. Erholung in den Kalender. Kurze Pausen zwischen Terminen, mindestens ein Abend pro Woche ohne Erreichbarkeit und ausreichend Schlaf vor wichtigen Entscheidungen. Erholung ist kein Luxus, sondern Teil der Leistung.
3. Ein persönliches Team-Time-out. Vor wichtigen Entscheidungen zwei Minuten innehalten und fragen: Was weiß ich, was weiß ich nicht, und wer sollte noch draufschauen? Das stammt direkt aus dem OP und funktioniert erstaunlich gut.
Sie erwähnten schon Ihr neues Buch „Wenn Leistung nicht ausfallen darf“. Für wen haben Sie es geschrieben, und was ist die Kernidee?
Für Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer und alle, die Verantwortung für Organisationen tragen, in denen Leistung nicht ausfallen darf. Die Kernidee: Stabile Leistung unter Druck entsteht nicht durch immer belastbarere Menschen, sondern durch Strukturen, die Menschen tragen. Das Buch zeigt, wie Leistungsarchitektur Führungskräfte und Organisationen tragfähig und entscheidungsfähig hält, mit Prinzipien aus dem OP-Saal und Erfahrungen aus meiner Arbeit mit Menschen und Organisationen unter hoher Belastung. Es vertieft die Inhalte meiner gleichnamigen Keynote.
Als Autorin haben Sie bereits zahlreiche Bücher veröffentlicht. Mit welchem sollte man anfangen?
Das hängt davon ab, wo man gerade steht. Wer für sich selbst etwas verändern möchte, beginnt mit „Gesunde High Performance“ (Wiley-VCH), einem Praxisleitfaden für Spitzenleistung, die nicht auf Kosten der Gesundheit geht. Wer lieber über eine Geschichte einsteigt, greift zur Business-Fabel „Gesunder Erfolg ist planbar“ (Wiley-VCH). Wer verstehen will, warum Organisationen unter Druck ins Wanken geraten, liest „Leistungsarchitektur. Druck testet Systeme – nicht Menschen“. Und wer konkret Verantwortung für ein Team oder eine Organisation trägt, startet mit dem Praxisleitfaden „Wenn Leistung nicht ausfallen darf“.
Gibt es eine zentrale Botschaft, die Sie anderen mit auf den Weg geben möchten?
Leistung ist keine Frage der Härte gegen sich selbst, sondern eine Frage der Architektur. Die besten Chirurginnen und Chirurgen sind nicht die, die am längsten durchhalten, sondern die, die unter Druck klar bleiben, weil sie sich und ihr Team darauf vorbereitet haben. Das gilt für Menschen genauso wie für Organisationen. Gesunde Leistung ist kein Zufall. Sie ist planbar.
Die Expertin
Dr. Nina Psenicka ist Oralchirurgin, Executive Keynote-Speakerin, Bestsellerautorin, Strategie-beraterin und Gründerin der Gesunde High Performance Akademie®. Leitende chirurgische Tätigkeiten führten sie nach London, Zürich und Frankfurt – in Umfelder, in denen Entscheidungen unter Zeitdruck und Unsicherheit getroffen werden müssen und Fehler reale Konsequenzen haben. Aus dieser Erfahrung entwickelte sie zwei Konzepte: Gesunde High Performance® richtet den Blick auf den Menschen – auf Energie, Fokus und Regeneration als Grundlage nachhaltiger Leistungsfähigkeit. Leistungsarchitektur® zeigt, wie Organisationen gebaut sein müssen, damit Leistung unter Druck stabil bleibt und Entscheidungen auf sicherer Basis getroffen werden.
Hochleistung kennt die Europameisterin der Ärzte im Fechten und leidenschaftliche Kletterin aus eigener Erfahrung. Seit 15 Jahren ist sie Dozentin der Ärzte- und Zahnärztekammern in Deutschland und Österreich. Mit über 1000 Vorträgen, Seminaren und Keynotes zählt sie zu den gefragten Expertinnen für gesunde Leistung unter Druck im DACH-Raum.
No responses yet